Il est 8h40. L’accueil appelle : une personne menaçante s’est introduite dans les locaux, un collaborateur est blessé, la police est en route. Dans les minutes qui suivent, le téléphone du directeur sonne sans arrêt. Les équipes veulent savoir si elles doivent évacuer. Un journaliste a déjà vu passer une vidéo sur les réseaux sociaux. La famille du collaborateur blessé cherche à le joindre. Et personne ne sait vraiment qui doit décider quoi.

Ce scénario n’a rien d’exceptionnel dans sa structure : un événement brutal, une pression immédiate, des demandes qui arrivent de toutes parts. Ce qui fait la différence entre une organisation qui tient et une organisation qui subit, ce n’est pas la nature de l’incident. C’est ce qui a été préparé avant.

Incident ou crise : de quoi parle-t-on ?

Un incident est un événement anormal que l’organisation sait traiter avec ses moyens et ses procédures habituels : une alarme intempestive, un vol isolé, un visiteur agressif rapidement maîtrisé. Les personnes concernées savent quoi faire, et l’activité reprend.

Une crise commence lorsque l’événement dépasse ce cadre. Elle se reconnaît à plusieurs signes : une menace pour des personnes, des enjeux qui touchent la réputation ou la continuité de l’activité, une forte incertitude, une pression extérieure (médias, autorités, familles, clients) et la nécessité de prendre des décisions rapides à un niveau qui n’est pas celui de l’exploitation courante.

Un même événement peut basculer de l’un à l’autre. Une intrusion devient une crise si elle s’accompagne d’une agression, d’une fuite d’informations sensibles ou d’une médiatisation. Savoir reconnaître ce basculement, et décider d’activer le dispositif de crise, est déjà une compétence en soi.

Pourquoi les premières heures décident de tout

Dans les premières heures, l’information est incomplète, souvent contradictoire, et la tentation est forte d’agir dans tous les sens. C’est pourtant à ce moment que se prennent les décisions qui pèseront le plus lourd : protéger les personnes, alerter les bonnes entités, coopérer avec les forces d’intervention, informer les collaborateurs, poser une première communication.

Une direction qui n’a jamais réfléchi à ces questions improvise. Elle perd du temps à chercher des numéros, à se demander qui est responsable, à rédiger un message qui aurait pu être préparé. Une direction préparée active un cadre connu, et peut consacrer son énergie à ce qui est réellement nouveau dans la situation.

La cellule de crise

La cellule de crise est le petit groupe qui pilote la réponse de l’organisation. Elle doit être définie à l’avance, avec des titulaires et des suppléants pour chaque rôle, car une crise n’attend pas que tout le monde soit disponible.

Composition et rôles

Le décideur : généralement un membre de la direction, il tranche, arbitre et assume. Il ne doit pas se perdre dans l’opérationnel.
La coordination : elle anime la cellule, fait circuler l’information, suit les actions décidées et veille à ce que rien ne tombe entre deux chaises.
La communication : elle prépare les messages vers les collaborateurs, les clients, les partenaires et les médias, en cohérence avec les décisions prises et les consignes des autorités.
Les ressources humaines : elles gèrent le lien avec les collaborateurs et leurs familles, la prise en charge des personnes touchées et les questions d’organisation du travail.
Le juridique : il éclaire les décisions sur leurs conséquences (responsabilités, obligations, assurances, protection des données).
La logistique : elle fournit les moyens nécessaires (locaux, matériel, transport, hébergement, prestataires).
La main courante : une personne consigne en continu les informations reçues, les décisions et les actions, avec l’heure. Ce journal est indispensable pendant la crise pour garder une vision partagée, et après pour l’analyse.

Selon l’organisation, d’autres fonctions peuvent rejoindre la cellule : sûreté, informatique, responsable du site concerné. L’essentiel est que chacun sache, avant la crise, s’il en fait partie et ce que l’on attend de lui.

Le lieu et les outils

La cellule a besoin d’un lieu identifié à l’avance, et d’un lieu de repli si le site principal est inaccessible. Elle doit disposer de moyens de communication fiables, d’un tableau de situation, des plans des bâtiments et d’un accès aux documents de crise, y compris hors ligne.

L’annuaire et les procédures réflexes

Un annuaire de crise à jour regroupe les contacts internes (membres de la cellule et suppléants, responsables de site), les services d’urgence, les autorités, les prestataires critiques et les partenaires. Les procédures réflexes, courtes et lisibles, décrivent les premières actions à mener pour chaque scénario retenu dans votre analyse de risques : agression, intrusion, menace, colis suspect, attaque armée, évacuation, confinement.

Communiquer : interne, externe, autorités, médias

La communication de crise se joue sur plusieurs fronts à la fois, et ils doivent rester cohérents :

En interne : les collaborateurs doivent recevoir rapidement des consignes claires sur ce qu’ils doivent faire, puis des informations régulières. Un silence prolongé laisse la place aux rumeurs.
Vers les autorités : la police et les secours mènent leurs propres opérations. L’organisation communique ce qu’elle sait, suit leurs consignes et ne diffuse rien qui pourrait gêner leur action.
Vers l’extérieur : clients, partenaires, visiteurs attendus doivent être informés selon ce qui les concerne.
Vers les médias : un seul porte-parole, des messages validés, factuels, qui ne spéculent pas et ne devancent pas les autorités.

Le lien avec la police et les secours

Lorsque la police et les services de secours interviennent, ce sont eux qui conduisent l’action sur le terrain. Le rôle de l’organisation est de faciliter leur travail : les accueillir, leur fournir les plans, les accès, les informations sur les personnes présentes, et désigner un interlocuteur unique. Cette coordination se prépare : connaître les attentes des forces d’intervention, savoir qui les reçoit, avoir les documents prêts. C’est d’ailleurs l’un des enseignements majeurs des exercices de grande ampleur.

L’après-crise

La crise ne s’arrête pas lorsque la situation est maîtrisée. Deux chantiers commencent alors.

Le premier est la prise en charge des collaborateurs : soutien aux personnes directement touchées et à leurs proches, information de l’ensemble des équipes, organisation de la reprise du travail, attention aux effets qui peuvent apparaître dans la durée.

Le second est le retour d’expérience (RETEX). À partir de la main courante et des témoignages, on analyse ce qui a fonctionné, ce qui a manqué, et on décide des améliorations : procédures, annuaire, outils, formation. Un RETEX conduit sans recherche de coupable est l’outil le plus puissant pour progresser.

Se préparer : plan, formation, exercices

Le plan de crise

Le plan de crise formalise tout ce qui précède : critères d’activation, composition de la cellule, rôles, lieux, annuaire, procédures réflexes, principes de communication. Il doit rester court et opérationnel. Un document trop épais ne sera pas ouvert au moment où il le faudrait.

La formation et le coaching des cadres

Un plan ne vaut que par les personnes qui l’appliquent. Les membres de la cellule doivent comprendre leur rôle, connaître les procédures et avoir travaillé ensemble. Le coaching des cadres permet d’aller plus loin : apprendre à décider sous pression, à hiérarchiser l’information, à ne pas tout prendre en charge soi-même. C’est la démarche que nous avons menée avec les cadres QSE de SCRASA SA, entreprise genevoise de génie civil. La préparation de la direction va de pair avec la sensibilisation des collaborateurs, qui sont les premiers à vivre l’incident.

Les exercices, de la table au terrain

Un dispositif de crise doit être conçu, puis éprouvé. Les procédures n’ont de valeur que si les équipes les connaissent et les ont exercées. La progression la plus efficace commence par des exercices sur table : la cellule se réunit autour d’un scénario qui évolue, et doit prendre des décisions. Ces exercices révèlent rapidement les rôles flous, les contacts manquants et les décisions que personne n’ose prendre.

Viennent ensuite des exercices plus larges, qui impliquent les équipes de terrain, voire les partenaires externes. Le 22 mai 2025, nous avons ainsi piloté au Stade de Genève un exercice grandeur nature fondé sur un scénario d’attaque armée, mobilisant près de 400 intervenants, en préparation de l’Euro féminin 2025. Nous en tirons les enseignements dans notre article Exercice grandeur nature au Stade de Genève.

Checklist : votre direction est-elle prête ?

Les critères qui font passer d’un incident à une crise sont définis.
La cellule de crise est composée, avec un titulaire et un suppléant pour chaque rôle.
Un lieu principal et un lieu de repli sont identifiés et équipés.
L’annuaire de crise est à jour et accessible hors ligne.
Des procédures réflexes existent pour chaque scénario de l’analyse de risques.
Un porte-parole est désigné et les principes de communication sont écrits.
Un interlocuteur unique pour la police et les secours est prévu, avec les plans et documents prêts.
La prise en charge des collaborateurs après un événement grave est organisée.
Les membres de la cellule ont été formés et ont participé à au moins un exercice.
Un RETEX est prévu après chaque exercice et chaque événement réel.
Une date de révision du plan est fixée.

Questions fréquentes

Une petite organisation a-t-elle besoin d’une cellule de crise ?

Oui, même réduite. Dans une petite structure, une même personne peut tenir plusieurs rôles, mais il faut savoir lesquels, et qui la remplace en son absence. La taille de l’organisation change la forme du dispositif, pas sa nécessité.

Par quoi commencer quand rien n’existe ?

Par un exercice sur table simple, autour d’un scénario plausible pour votre activité. Il montre en peu de temps ce qui manque et sert de point de départ concret pour rédiger le plan, plutôt que de partir d’un document théorique.

Faut-il faire appel à un prestataire externe ?

Ce n’est pas obligatoire, mais un regard extérieur apporte deux choses difficiles à obtenir en interne : la conception de scénarios réalistes, qui mettent réellement la direction à l’épreuve, et une animation neutre, capable de pointer les faiblesses sans enjeu hiérarchique.

Vous souhaitez préparer votre direction à faire face à une crise ? Nous formons et accompagnons vos cadres, puis éprouvons votre dispositif par des exercices sur table ou grandeur nature. Découvrez nos offres de coaching et formation et d’exercices et tests d’intrusion, ou contactez-nous pour un premier échange.

Gestion de crise : préparer sa direction avant l'incident